Wie weiter mit der Diversitätsstrategie des Bundes?
Die Diversitätsstrategie des Bundes markiert einen wichtigen Schritt hin zu einer chancengerechteren und diskriminierungskritischen Verwaltung. Doch ein genauer Blick auf die bisher veröffentlichten Maßnahmen wirft Fragen auf: Viele Vorhaben bleiben auf der Ebene von Empfehlungen, ohne klare Verbindlichkeit oder strukturelle Verankerung.
Rund 180 Tage nach Regierungsantritt stellt sich nun verstärkt die Frage: Welchen Stellenwert werden Diversität und Antidiskriminierung künftig in der öffentlichen Bundesverwaltung einnehmen? Droht das Thema, aus dem Fokus zu geraten – oder gelingt es, die Strategie wirksam umzusetzen?
Damit die Diversitätsstrategie ihr Potenzial entfalten kann, braucht es mehr als gute Absichten. Verbindliche Zuständigkeiten, klar definierte Strukturen und die Bereitschaft, bestehende Machtverhältnisse zu hinterfragen, sind entscheidend.
Im Folgenden zeigen unsere Take 5, an welchen Punkten aus unserer Sicht nachgesteuert werden sollte, um die Strategie in der Praxis wirksam zu machen.
1. Klare Ressourcen, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten
Viele der geplanten Maßnahmen bleiben vage. Konkrete Zuständigkeiten, Zeitrahmen und Ressourcen wie Personal oder Budget sind kaum benannt. Auch bei Qualifizierungsmaßnahmen bleibt offen, wer diese mit welcher Expertise umsetzt und wie sie nachhaltig verankert werden. Hinzu kommt, dass bestehende Synergien mit Antidiskriminierungs- und Diversity-erfahrenen Bundesländern und Kommunen bislang ungenutzt bleiben. Es bleibt aktuell intransparent welche Ministerien, Personen und Referate jeweils welche Aufgabenfelder übernehmen. Ohne klare Benennung dieser Strukturen und Verantwortlichkeiten bleibt die Nachvollziehbarkeit der Maßnahmen eingeschränkt und die Möglichkeit, diese kritisch zu begleiten, erschwert.
2. Verbindliche Verankerung statt vager Ansätze
Diversity-Kompetenz soll ein Kriterium in Beurteilungsverfahren werden. Doch ohne entsprechende Anpassung von Anforderungsprofilen und Bewertungssystemen droht dies symbolisch zu bleiben. Die AGG-Beschwerdestelle wird zwar genannt, aber ohne konkrete begleitende Maßnahmen zur Bekanntmachung und strukturellen Einbindung. Alle diese Kriterien sollen als zentralen Baustein für die diskriminierungskritische Organisationsentwicklung implementiert werden, um eine flächendeckende Verankerung von Diversity-Kompetenz bundesweit sicherzustellen.
3. Politische Klarheit und Begriffsschärfe
Begriffe wie Vielfalt oder interkulturelle Öffnung werden häufig verwendet, ohne dass ihre politische Bedeutung kritisch reflektiert wird. Dadurch geraten sowohl die Auseinandersetzung mit struktureller Diskriminierung als auch eine rassismuskritische Perspektive in den Hintergrund. So wäre ein Expert*innengremium zur Definition der Begriffe notwendig. Grundsätzlich greift der Begriff interkulturelle Öffnung zu kurz, da er suggeriert, es gehe lediglich um das Hinzufügen „kultureller Vielfalt“ zu bestehenden Strukturen. Notwendig ist vielmehr eine gesamtgesellschaftliche Verantwortung: Zugänge müssen aktiv geschaffen, vielfältige Lebensrealitäten anerkannt und gerechte Teilhabe sichergestellt werden.
4. Intersektionale und migrationsgesellschaftliche Perspektiven stärken
Intersektionale Ansätze fehlen bislang weitgehend. Um Mehrfachdiskriminierung erfassen und zielgerichtet adressieren zu können, ist ihre systematische Integration unerlässlich. Auch Perspektiven aus der Migrationsgesellschaft und rassismuserfahrenden Communities sowie aus der diskriminierungskritischen Praxis sollten stärker berücksichtigt werden. Nur so kann die Verwaltung komplexe Diskriminierungsstrukturen verstehen und Maßnahmen entwickeln, die allen Mitarbeitenden Orientierung bieten und Betroffene wirksam schützen.
5. Zivilgesellschaftliche Expertise systematisch einbinden
Zivilgesellschaftliche Organisationen wurden bislang kaum sichtbar in die Strategieentwicklung eingebunden. Dabei verfügen sie über langjährige Erfahrung und Expertise, die für Schulungen, Prozessbegleitungen und die Weiterentwicklung von Maßnahmen zentral sind.
Nur wenn strukturelle Voraussetzungen geschaffen, intersektionale Perspektiven konsequent mitgedacht und zivilgesellschaftliche Stimmen systematisch eingebunden werden, kann die Diversitätsstrategie des Bundes ihr Potenzial tatsächlich entfalten. Denn die Herausforderungen, vor denen Verwaltungen heute stehen, lassen sich nicht mit abstrakten Leitbildern oder unverbindlichen Empfehlungen bewältigen. Es braucht praxisnahe, umsetzbare Konzepte – und Menschen, die über die nötige Haltung, Mandatierung, Erfahrung und Kompetenz verfügen, sie in komplexen Arbeitsrealitäten anzuwenden.